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如何设计集团类企业内部的三类子公司

归档日期:07-27       文本归类:方法内部类      文章编辑:爱尚语录

  在集团公司的组织架构设计中,我们会更多关注集团总部的组织架构设计,但往往忽略集团内纵向组织架构的设计,也就是说我们如何设计集团内子公司、孙公司?我们设计子公司、孙公司的基本逻辑是什么?

  根据我们对企业集团的研究,中天华溥认为集团内的子公司可以分为三类,总结起来就是:区域类子公司、产品类(服务类)子公司、客户类子公司。那么这些类型的子公司的定义以及划分标准,以及其在集团内部的运行规律与运行特点,我们来分别阐述。

  区域类子公司顾名思义就是按照业务开展区域划分的子公司类型,在一个区域内部,该子公司全权行使集团所赋予的职责,开拓当地市场、维护本地客户、获取市场利润。比如国家电网公司下属27家省公司,就完全按照行政区域划分的标准来设置子公司,如天津电力公司、河南电力公司、安徽电力公司等。

  那么如果企业规模比较小的时候,集团公司在设置区域类子公司时,可以不按照行政区域的划分方式,而采取更为宽泛的地理概念,比如华东区域公司、华北区域公司、西南区域公司。这种区域划分就是按照类行政区域加上地理环境相似性来设计的。

  如果涉及到跨国企业,在本国之外开展业务,区域公司的设计尽可以将地理区域的范围进行扩大,比如法国电力在亚洲设计了法国电力亚太事业部,亚太事业部包含了大中华区,但是亚太事业部的的业务管理范围仅仅包含大中华区与东南亚,日韩还设置了专门的事业部。因此按照区域来划分的子公司,与行政区域有关系,又超出了行政区域的概念。

  产品类子公司的设计方式就是典型的按照产品相似性划分的子公司类型,这种产品可以是单一产品,也可以是相似产品的组合。以一家子公司来负责一类产品的生产销售与服务的提供,可以大大的提高产品与服务的专业化,提高产品与服务的水平,提高效率,增强产品与服务的竞争力。

  在国内许多集团企业的子公司都是按照产品与服务的区分来设计的,比如著名的央企华润集团下设几大专业子公司,如华润电力、华润置地、华润啤酒、华润水泥。当然,由于每个子公司的规模巨大,已经远远超出了一个单体公司的规模,每个子公司下面还有很多控股参股的孙公司,所以我们也把这类企业叫做子集团。

  单一产品与服务构成了产品类(服务类)子公司的基本架构,但是由于某些子公司不仅仅是提供单一产品,而是提供与该产品相配套的一系列产品组合,那么我们也称该子集团为单一产业链子集团。比如一个集团下属的农业集团,就有可能包括粮食种植公司、饲料加工公司、禽类养殖公司、肉类屠宰公司等等,均是在一个产业链上运营。

  针对一类客户提供全方位服务的子公司,就是客户类子公司。在这一类子公司中,针对客户的所有需求提供全方位的服务,类似于服务集成的概念。在这一服务框架内,客户类子公司能够对客户的需求非常熟悉,客户也不会仅仅满足于一类产品的服务,而是通过一系列服务与产品组合,来获取整体的满足感。

  设计客户类子公司的市场需求点是客户不希望与提供单一产品与服务的企业进行一对一的多次谈判,而是希望有一家企业能够与我整体对接,把我们需要的东西一起提供给我,哪怕我出价更高也在所不惜。这里面的理论基础就是汽车整车厂装配一辆整车需要无数个零部件,无数个零部件生产商负责给整车厂供货,但是如果有一家系统集成商,将大部分零配件做成一个集成(比如底盘),那么就会受到整车厂的极大欢迎。

  客户类子公司之所以存在,是因为客户所需求的产品与服务之中存在着紧密的关联,数种产品与服务能够形成多种产品与服务组合,而这种组合的方式可以对客户的满意程度带来极大的影响。反过来说,这种为客户提供一体化解决方案的客户类子公司,所提供的服务也不会是无限制扩大的,总会存在着一个边界范围。

  虽然我们谈了集团企业下设子公司可以分为三类,但是同时应该注意的是,区域类子公司与产品类子公司一般都可以实体的形式存在,而客户类子公司除了极少数外,却绝大多数存在于概念中,或者管理模式中。

  举个栗子(怎么举我),我的一家客户是专门生产仪器仪表的集团公司,按照产品的分门别类分成三个子公司,每个子公司的产品都不一样,共同对外销售。但是由于很多客户对仪器仪表有一种集成的需求,而这三家子公司针对一家客户,特别是大客户都分别上门服务推广,给客户带来了很大的困扰。基于此,这家企业在集团总部专门成立了相关的客户类事业部,比如化工产品事业部、矿山产品事业部、电力产品事业部,由集团总部对这类大客户提供统一的市场开发与服务。

  化工产品事业部就是专门以客户类型来设计的子公司,但是这类子公司并不是一个实体公司,只是一种事业部的组织,通过客户类事业部的组织来理解客户需求、响应客户特点,来提供专业化的服务。

  在上图中,酒店集团、餐饮集团、旅运集团属于产品服务类子公司,政府事业部、培训事业部、商旅事业部属于客户类子公司。客户类子公司做标准、做客户特点开发、做大客户的谈判、做综合解决方案,而产品服务类子公司是产生利润与业务的平台,这类平台才是实体企业。

  应该说,并不是每一家企业集团都会具有客户类子公司,更多的一种矩阵式管理是区域类子公司与产品类子公司,也就是按照产品服务划分的子公司以及按照地理区域划分的子公司,这两类子公司如果同时存在于集团企业中应该如何进行协调运营。

  一般来看,涉及到产品与服务的子公司,基本上都属于实体类子公司,而同时在集团内部存在的区域类子公司也大多属于实体类子公司,但是两者之间如何协同呢?那就是把区域类子公司做虚化,以产品类子公司作为实体运作,而区域类只作为区域的排头兵,这个区域子公司成为集团内所有产品在某个地区的营销或者推广平台。

  由于区域子公司面对的客户多元化、面对集团内部产品服务多元化,没有办法做到精准的服务,那就由区域子公司负责前期的市场敲门,敲开门后,具体的服务就由产品类子公司来提供了,这里面的设计就可以看出来,哪类子公司所具备的核心能力以及相互配合方式了。

  举个栗子(又来举我),海尔电器的产品包括冰箱、电视、空调等等比较复杂的产品线,由于生产的特殊性,每类产品都属于单独的事业部或者子公司,而海尔为了产品推广在各地设有城市公司,但是由于家电销售渠道一致性较高,因此就没必要每个产品事业部都要设立属于自己的城市公司,而由城市公司在某一地区来统一负责每一个产品品类的客户对接。

  这就形成这样一个局面,城市公司负责本地区渠道、大客户的推广工作,但遇到产品的具体服务、售后服务、大客户的技术对接,仍然需要不同的产品事业部分别来提供。这也就是说,区域公司是个区域共享平台,这个平台所具备的优势就是对当地的工商税务、人文政策、客户需求比较了解,能够第一时间提供比较准确的信息,每个产品事业部在这个区域共享平台上来开展业务推广。

  还有一类集团,子公司设置是按照区域类子公司与客户类子公司的标准展开的,比如国内著名的房地产开发企业华夏幸福基业。华夏幸福基业在每个城市设有城市公司,如长春公司、沈阳公司、郑州公司等。同时华夏幸福在公司内部还有几个事业部,比如工业地产事业部、住宅地产事业部等等,这都是根据客户类型划分的。

  那华夏幸福怎么来定义这两类子公司呢,华夏幸福内部分的非常清晰,就是城市公司属于冲锋队,要在当地把地拿下来、快速的开展工程施工建设、让产品快速的卖出去。而事业部属于军师,就是住宅产品事业部负责住宅地产的设计、布局、产品定位、成本核算等等一系列的事情。城市公司在开发小区时一定要按照事业部的要求来做,只是现场的一个施工组织者以及产品销售者,其他没有任何权力,特别是开发什么产品、面向什么客户,统统由事业部来统一管理。对这两类事业部的考核时,也属于双向业绩认定,就是一个产品销售后,既算城市公司的业绩,也算住宅事业部的业绩,这样就促使了两类事业部都有了比较大的激励力度。

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